留不下的人才,企业最高的隐性成本

 新闻资讯     |      2020-06-17 19:56

2019年10月份,财富中文网发布了《2019年最受赞赏的中国公司》排行榜,华为蝉联第一。

不少企业家与管理者都在热议华为的底层逻辑,而财富中文网也对榜单进行了解析:排名靠前的上榜企业有不少是在管理质量方面取得了高分。

华为的企业管理质量,多年来一直为人称道。早年任正非曾说过这样一句话:人才不是华为的核心竞争力,对人才的管理才是。

然而,对大多数企业来说,似乎很难做到这一点。而流失率极高的人才,在不知不觉中成为企业最高的隐性成本。

企业招聘人才时,我们首先要面对这样一个问题:选拔人才和培养人才相比,哪一个更重要?

在阿里的时候,我觉得培养更重要,但直到离开阿里之后,才发现其实我培养的人,都已经是阿里高门槛选择后的。那个时候起我开始思考:

尽管培养的人才可能对企业更忠诚,但是当选择的人不对时,后面的一切都不成立。若选择的人不合适,培养也就成为了无稽之谈。

彼得·德鲁克也说:招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。因为我们很难改变一个人,只能选对人。

一方面是岗位胜任力,你需要考察候选人的知识、技能、经验以及专业能力是否达到要求,能不能圆满完成工作任务。

另一方面,我们要考察候选人是否契合企业文化DNA,大多数企业只关注岗位胜任力,而忽略掉了企业文化DNA。事实上,候选人趋同企业的文化和价值观太重要了,它将决定候选人能陪伴企业走多远。

苦苦选拔后,怎么用好精心挑选的人才呢?德鲁克管理哲学中提到过:不存在完美无瑕的人,同样也不会有只有上帝才能胜任的岗位。因此,用人时应避人之短,扬人所长。

华为的人才管理特点是“歪瓜裂枣”。往往外表光鲜的瓜不甜,好看不好吃,裂瓜裂枣不好看,但很好吃。人有一定的短处,但同样在某个地方也有长处。

“一个员工只要在他擅长的领域发挥最大的能量就够了,当别人问到这个人是做什么的时候,只要说出一个突出的就够了。”

通过选拔,你才能够充分了解候选人能做什么,有怎样的内驱力(潜力)和社会动机(素质)。好的企业是在企业中建大学,管理者因材施教,再着重培养,让他成为你需要的那个人。

所谓用得好,就是让员工利用专长,在所属岗位上发挥优势,为企业贡献才干,帮助企业提升价值。

当人才来到企业之后,管理者需要面对的下一个问题是怎样留住人才,避免人才流失?解决这个问题最核心的关键,在于搞清楚并尊重人才真正的需求。

企业想要留住人,首先要具备独特的价值主张。给予优秀的人才全面的报酬,谁的贡献大,谁就拿钱多,这是不容置喙的金科玉律。

对于员工而言,入职的时候会考虑企业能不能提供相应的发展空间。企业有大愿景、大战略,员工的大梦想才能实现。

平台大,才能吸纳一流的人才,当你企业能种好梧桐树,还会害怕没有凤凰来吗?管理好大平台,人才趋之若鹜,更愿意跟随企业成长。

恰当的激励机制,也格外重要。美国哈佛大学心理学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励发现:

实行计件工资的员工,只能发挥20%~30%的能力;当他们受到充分激励时,其能力可以发挥至80%~90%。经过激励,同一个人能够以3-4倍的能力和效率完成工作。而一套有效的满足机制,能够免除员工的后顾之忧,全心全意投入到工作中去。

当然,企业影响员工去留的因素还有很多,管理者的领导力、个人魅力、企业的文化价值观,都是很重要的影响因素。当文化根植于员工心中时,员工与企业间将产生更强的黏性。

留得住员工自然是皆大欢喜。但当遇到我们“留不住”的员工时,管理者又应该怎么对待呢?

曾有一个员工我特别喜欢,当时来公司时能力还不是特别强,但勤奋好学,经过悉心培养,没过多久,业务能力第一,他人难以望其项背。而且,在公司干了好几年了,已经成为核心员工。但是现在有别的公司开了好几倍工资挖人,我又开不了这么多钱,如何才能留下他?

其实,管理者用不着怪他,反而需要借此反思,是不是公司的成长速度太慢了?达不到人才的成长速度?在阿里,如果员工被其他企业用三倍以上的薪资挖走,我们会祝福他,因为他从阿里毕业了,证明了自己的价值。

企业只是从社会租用人才,当某一天他的价值被别人发现了,藏不住了,有人举手,提出要以更高的价格租用他。这时,你就要交将他还给社会,社会将他再租给别的企业。

作为管理者,应该高兴,你吃到了人才成长的红利。在他的价值还没有完全体现时,你陪伴他成长,他也给你创造了价值。

所以,当员工要离开时,不必牢骚,而且还要祝福他,希望他能有更好的发展,有更好的际遇,千里马应该遇到更好的伯乐。

可能管理者真正面对自己亲手培养的人将要离开时会难过,会伤春悲秋,但还是要放下,感谢你和他的际遇,同时期待和新的人相遇。

只有通过人才的招聘、使用、留存、离开,管理者才会意识到人才管理对企业的重要性,人是公司最重要的资产,留不下的人才,是企业最高的隐性成本。